Bilgialani.net - Türkçe ve İngilizle Akademik Makale, Essay,Outline ve Yazılar

Küçültme Stratejileri Projesi

Yazan admin Tarih 07 Haziran 2009 |

ÖNSÖZ
Küreselleşen piyasalar çağını yaşıyoruz; dünyanın dört bir yanında üretilen ürünlere hatta hizmetlere bir “tık” mesafedeyiz. Tüketiciler için rüya, üreticiler için kabus gibi bir dünya. Geçmişte, sadece yaşadığımız şehrin hatta belki semtin esnafı anlaştığında, bize istedikleri fiyatı ya da kaliteyi dayatabilirken, bugün saç tokası alırken bile üç beş farklı ülkede üretilmiş ürünler arasından tercih yapabiliyoruz. Sonuçta, bu rekabete dayanamayanlar piyasadan siliniyor; aynı ürün ve üretim tekniği ile çok uzun süre hayatta kalmak mümkün değil; firmalar günümüzde ya değişime ayak uyduruyor ya da yok oluyor.

Bütün dünya ile rekabet etmek için çok sağlam stratejiler ve yöntemler geliştirmek gerekmektedir ki, yönetim bilimciler ve yönetim guruları her an piyasaları, firmaları, iyi ve kötü örnekleri inceleyerek yeni yeni kuramlar geliştiriyor. Yüzyılın başında fordizm ile başlayan, iş tasarımını değiştirerek verimliliği arttırmayı hedefleyen yöntemler, mühendislerin süreç iyileştirmeleri ile başarı sağlamışken; ardından gelen Japonların “sürekli iyileştirme” modeli, süreç iyileştirme kavramını her bir çalışanın günlük hayatının içine taşımıştır. Önceleri kalite ve devamlılığın vazgeçilmezi olarak görülen bütünleşme, dev şirketler doğurmuşken, bugün “Küçük Güzeldir” ve “Yeni Büyük Artık Küçük” isimli kitaplar yazılır ve geniş kitlelerce hem okunur hem de takdir toplar hale gelmiştir.
“Küçük Güzeldir”, büyüklerin ayrıntılarda gizli değerleri kaybettiğini, verimsizliğe, çevre kirlenmesine ve insanlık dışı çalışma koşullarına sebep olduğunu savunmakta, karşılığında bölgesel işletmeleri önermektedir.
“Yeni Büyük Artık Küçük”de Seth konuyu “büyük şirketlerin büyüsü bozuldu” ifadesi ile özetlemekte; büyük ve kemikleşmiş firmaların küçük ve esnek firmalara karşı nasıl kan kaybettiğini örnekler ile gözler önüne sermektedir.
Aslolan, verimliliği arttırırken yenilikçiliği kaybetmemek ve hayatta kalmayı tanımlarken, çalışanları resmin dışında kabul etmemektir; zira küçülürken neyin içeride neyin dışarıda kalacağını belirlemek firmanın yarınki resmini de belirlemek demektir.

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ ………………………………………………………………………………………………………………….
DOWNSİZİNG (KÜÇÜLEREK BÜYÜME)……………………………………………………………
İŞ GÜCÜ AZALTIMI……………………………………………………………………………………………
KATMAN AZALTMA…………………………………………………………………………………………..
DİKEY BÜTÜNLEŞME………………………………………………………………………………………..
YENİDEN TASARLAMA…………………………………………………………………………………….
ÇEVREYE UYUM SAĞLAYAMAMA………………………………………………………………….
İŞLETME FONKSİYONLARINI AZALTMA………………………………………………………….
ÖRGÜTSEL GERİLEME……………………………………………………………………………………….
KAYNAKÇA……………………………………………………………………………………………………….. 4
5
7
8
9
10
11
12
14
15

GİRİŞ
Bu çalışmada, küçülme başlığı altında şu konular incelenmiştir:
 downsizing (küçülerek büyüme) / rightsizing (doğru ölçeklendirme),
 iş gücü azaltımı,
 katman azaltma,
 dikey bütünleşme,
 yeniden tasarlama,
 çevreye uyum sağlayamama.
 işletme fonksiyonlarını azaltma,
 örgütsel gerileme
Bu yöntemleri birbirinden kalın sınırlar ile ayırmak mümkün görünmemektedir; örneğin downsizing” ve “rightsizing” hemen tüm kaynaklarda eş anlamlı olarak değerlendirilmektedir (Cameron, 1994; Schniederjans ve Hoffman, 1999; International Journal of Manpower, 1995). Diğer yandan; redesign ve işletme fonksiyonlarını azaltma tanımları birbirlerine oldukça yakındır. Bu durumun olası sebebi, benzer kavramların, eş zamanlı olarak farklı yazarlarca kaleme alınmasıdır.
Adına ne denirse densin tüm bu yöntemlerde ortak paydalar;
 firmalar hayatta kalabilmek için bilinçli ve kasıtlı olarak bu süreçleri başlatmaktadır (Cameron, 1994),
 amaç esneklik, verimlilik artırımı, maliyet minimizasyonu gibi firmanın sistemik yapısını sağlamlaştırmaktır(Birati ve Tziner, 2000).
Literatür taraması bölümünde; öncelikle her bir başlık tanımlanmakta, bu başlık ile ilgili olumlu ve olumsuz görüşlere yer verilerek, bu görüşleri destekleyen başarılı ve başarısız örnekler ile kavramın tam olarak anlaşılması hedeflenmektedir.
Literatür bölümün sonunda, tüm başlıkların sistematik olarak birleştirilmesine çaba sarfedilmiş, böylelikle, hangi durumda hangi küçülme stratejisinin en optimum sonucu vereceği ile ilgili özet niteliğinde bir rehber oluşturmak hedefi güdülmüştür.
Gerek çalışmanın kapsamı ve gerekse hazırlık zamanının kısıtlı olması çalışmanın derinliğini olumsuz yönde etkilese de, konu hakkında geniş yelpazeden bilgi sahibi olmak açısından çalışmanın doyurucu olacağı ümit edilmektedir.
DOWNSIZING (KÜÇÜLEREK BÜYÜME)
Downsizing (küçülerek büyüme), kabaca birim üretim başına düşen çalışan sayısının azaltılması şeklinde tanımlanabilir.
Daha ayrıntılı incelenmek istendiğinde konu,Cameron’ın yaptığı gibi; amaç, çalışanlar, etkinlik ve iş süreci olmak üzere 4 ana başlık altında incelenebilir (1994, s. 192).
Öncelikle, Cameron’a göre, downsizing örgütün bilinçli bir şekilde uyguladığı bir yönetim stratejisidir. Yani pazar payının küçülmesi, gelirlerin azalması ya da örgütsel gerileme gibi çevresel değişkenlere bağlı olarak örgütün ‘başına gelen’ bir durum değildir (1994, s. 193).
İkinci olarak, downsizing genellikle beraberinde iş gücü azaltımını getirir. Ama iş gücündeki bu azalma bütün iş birimleri için geçerli olmayabilir (Cameron, 1994, s. 193). Örneğin üretim birimleri yeni robotlar ya da makinelerle desteklenip üretimdeki iş gücü ihtiyacı düşürülüp, yönetici ya da mühendis kadroları korunabilir. Öte yandan, Cameron’a göre iş gücü azaltımına gitmeden de downsizing uygulamak mümkündür. Örgütün ekstra çalışan gerektirmeyecek şekilde yeni ürünler geliştirmesi ya da gelir kaynakları bulması dolayısıyla aynı sayıda çalışanla daha çok iş yapar hale gelmesi de downsizing kapsamında uygulanabilecek bir yöntemdir (1994, s. 193).
Üçüncü olarak, downsizing uygulaması örgütün daha etkin çalışmasını sağlamaya yöneliktir. Bu doğrultuda örgüt, downsizing uygulamasıyla, giderlerini azaltmak, gelirlerini artırmak ya da rekabet üstünlüğü sağlamak amacındadır (Cameron, 1994, s. 193).
Son olarak, Cameron’a göre, dowsizing ister istemez iş sürecini de etkileyecektir. Çünkü aynı işi daha az sayıda insana yaptırmak hedeflendiğinde, işin yapılış şeklinin yeniden düzenlenmesi gerekir. Doayısıyla downsizing yeniden yapılandırma, işletme fonksiyonlarının birleştirilmesi ya da redesign gibi stratejilerin kullanılmasını gerektirebilir (1994, s. 193).
Birati ve Tziner’in alıntıladığı, Bruton, Keels, Skook; Mroczkowski ve Hanaoka’ya göre, downsizing örgütün finansal durumunun, işgücü gereksiniminin yeniden gözden geçirilip azaltılması sayesinde operasyonel sonuçların iyileştirilmesi için kullanıldığı gibi örgütlerde esnekliği artırmak, bürokrasiyi azaltmak, karar verme sürecini kolaylaştırmak, iletişim ve liderliği iyileştirmek için de uygulanmaktadır (2000, s.278).
Downsizing sadece zor durumdaki firmalar için bir kaçış yolu değil, aynı zamanda başarılı ve kar eden örgütlerin de baş vurduğu bir yönetim stratejisidir.Henkoff’un bildirdiğine göre, 1988’den beri , orta ve büyük ölçekli Amerikan firmalarının yıllık downsizing uygulama oranı %33’lerden %50’lere kadar çıkar (Dougherty, Deborah, Bowman, Edward H, 1995). Bu yaygın uygulamaya rağmen, downsizing birçok örgütü planlanan hedefe ulaştıramamaktadır. Fisher ve White’ın Koretz’den alıntıladığına göre,American Management Association tarafından yapılan araştırmalar, downsizing uygulayan firmaların sadece %41’nin verimliliğini arttırdığını ve sadece %37’sinin uzun vadede bu uygulamanın yarar getireceğini düşündüğünü belirtir (2000).
İncelenmesi gereken konulardan biri de işten çıkarmaları içeren downsizing uygulamalarında çalışanların bu durumdan psikolojik olarak etkilenmeleri ve bunun çalışmalarına kötü etkisidir. Devine, Reay, Stainton ve Collins-Nakai’ye (2003) göre işten çıkarmalarla birlikte örgütteki çalışma ortamı öyle bir hale gelir ki çalışanlar, işten çıkarılıp yeni bir başlangıç yapmak zorunda kalanlardan daha stresli günler geçirirler. Bu ortamın etkisiyle çalışanların yaratıcılığı (Amabile ve Conti, 1999) ve örgütün innovation çalışmaları (Dougherty, Deborah, Bowman, Edward H, 1995) da, gerekli önlemler alınmadığında, sekteye uğrayabilir.
Yu ve Park’a göre ise downsizing uygulamalarının genelde yararsız bulunmasının sebebi yararlılık ölçütü olarak sadece ‘pazar payı’ etkilerinin incelenmesidir. Halbuki downsizing uygulamasının getirilerinin pazar payının yanı sıra çalışanlar, örgüt yapısı ve finansal durum açısından da incelenmesi gerekir. Bu şekilde bir inceleme yöntemiyle 258 Kore firması üzerinde yapılan çalışmaya göre downsizing uygulayan firmalar uygulamayanlara göre 1997-1999 ekonomik krizinden daha az zarar alarak çıkmışlardır (2006).
Yu ve Park, başarılı bir downsizing uygulaması olarak Kore’nin en başarılı şirketlerinden olan Samsung Electronics’i gösterirler. 1996 yılında 60 000 çalışanla 1.2 milyon dolarlık kar ve 13 milyon dolarlık satış yapan Samsung, 2002 yılında 45 000 çalışanla 6 million dolarlık kar ve 34 milyon dolarlık satış yapmıştır. Elbette bu şirketin başarısı pazarın durumu, teknolojik yenilikler ve diğer yönetsel başarılarla da ilintilidir ama; şirketin hedeflerine daha az çalışanla ulaşmayı başardığı ve büyüdüğü bir gerçek (2006).

İŞ GÜCÜ AZALTIMI
Hoskisson ve Hitt’e göre iş gücü azaltımı çalışan sayısının işten çıkarmalar, erken emeklilik ve işten gönüllü ayrılma programları ile azaltılması anlamına gelir (Wayhan ve Werner, 2000). Şirketler iş gücü azaltımına özellikle finansal darboğazlar, şirket birleşmeleri, downsizing uygulamaları, örgütsel gerileme ve yeniden yapılandırma süreçleri sırasında giderler.
Greenhalgh, Lawrence ve Sutton’a örgütsel küçülmeyi sağlamak için en genel kullanılan yöntem işten çıkarmalardır. Harrigan’ın yaptığı araştırmalara göre ani kaynak sıkıntısına giren örgütlerin bu durumdan kurtulmak için buldukları neredeyse tüm cevaplar iş gücü azaltımını içerir.İş gücüne duyulan ihtiyaç azaldığında işten çıkarmalara alternatif olarak uygulanacak metodlar arasında; işten gönüllü ayrılmalar, erken emeklilik uygulamaları, çalışma saatlerinin azaltılması çalışanların başka işlere ya da departmanlara kaydırılması sayılabilir (1988, s.241)
Wayhan ve Werner’ın alıntıladığı, Hitt ve diğerlerinin işgücü azaltımına giden 65 büyük ölçekli Amerikan şirketi üzerinde yaptıkları bir araştırmaya göre şirketler bu duruma değişik nedenler gösterebiliyor. Bunlar arasında: ana işe odaklanmak (core competencies), karı yükseltmek, verimliliği artırmak, giderleri düşürmek, örgüt yapısındaki katmanları azaltmak ve örgütün ortak kültürünü değiştirmek sayılabilir. Tüm bu nedenlerin ortak paydası ise finansal performansı yükseltme isteği (2000).
Wayhan ve Werner’ın alıntıladığı, DeWitt; Greenhalgh, Lawrence ve Sutton’a göre işgücü azaltımının ilk uygulamaları, örgütler finansal zorluklarla karşılaştıklarında ya da örgütsel gerileme sürecine girdiklerinde görülmüştür. Halbuki günümüzde, Cameron, Freeman, Mishra; Hitt, Hoskisson ve Harrison’a göre teknolojideki son gelişmeler, değişken pazar hareketleri ve küresel ekonomi olgusu örgütlerin karşılaştığı rekabet baskısını, tüm dünyada, arttırdı. Bunu takiben rekabet üstünlüğü yakalamak adına, birçok Amerikan firması iş gücü azaltımını da içerecek şekilde yeniden yapılanma sürecine girdi. Sonuç olarak, Baker; Banham; Hitt, Keats, Harback ve Nixon’a göre, son zamanlarda rekor düzeyde kar eden firmalar bile işgücü azaltımına gitmeyi seçmekte ve bunu ileride karşılaşılabilecek yavaşlamaları engellemeye yönelik yeniden yapılandırma stratejilerimin bir parçası olarak görmekte. Paralel şekilde Greenberg, 1993 yılında yapılan işgücü azaltımlarının neredeyse yarısının örgütsel gerieme nedeniyle değil de stratejik nedenlerle yapıldığını belirtir (2000).
İster stratejik olsun ister mecburiyetten ötürü yapılsın iş gücü azaltımı bazı masrafları ve negatif etkileri de beraberinde getirir. Greenhalgh, Lawrence ve Sutton’un (1988) alıntıladığı Brockner, Davy, Carter; Greenhalgh ve Rosenblatt’a göre işten çıkarma sürecinde adil davranılmaması çalışmaya devam edenlerin de yönetime karşı tavır almasına neden olur. Adil bir ortam oluşturulsa bile işten çıkarılma ihtimali çalışanların kendilerini güvende hissedememelerine yol açabilir. Bu durum ister istemez çalışanların performansına, işlerine bağlılıklarına ve hatta sağlıklarına yansır. Buss, Redburn; Cobb ve Kasl’a göre işten çıkarma süreçlerinde çalışanlarda; psikolojik stres, hipertansiyon, eklemsel ağrılar, peptik ülser ve yüksek kolestrol gibi hastalıklar baş gösterebiliyor.Buna ek olarak Greenhalgh’a göre, yapılan araştırmalar güvensiz çalışma ortamının iş verimliliğini düşürdüğünü kanıtlar yönde (s. 242). Bu bağlamda bakıldığında örgütler işten çıkarmaların ne zaman yapılacağı kadar ne şekilde yapılacağı ve olumsuz etkilerin nasıl giderileceği konusunda da dikkatli olmak zorunda.

DELAYERING (KADEME AZALTMA)
Delayering (Kademe Azaltma),yeniden örgütleme yoluyla tepe yönetim ile operasyonel düzey arasındaki ara yönetim kademelerinden bir veya bir kaçının ortadan kaldırılması ve bu yolla örgüt yapısının daha basık ve yatay bir hale getirilmesidir. Ahlstrom ve Karlsson’ın alıntıladığı, Gunn, Hayes ve diğerlerine göre yalın üretim sisteminde sorumluluk ve yetki tutarlı bir şekilde örgütün daha düşük seviyelerine düşürülebilir ve hiyerarşik seviyeler azaltılabilir (2000). Grove’a göre bu yöntemle örgütte heveslilik artar, zira daha az kademeyle, bilgi akışı daha kolay sağlanır, problemler daha hızlı çözülür, dolayısıyla ortam çalışmak için daha verimli bir hale gelir (Ahlstrom ve Karlsson, 2000).
Öncelikle, Ahlstrom ve Karlsson’a göre, delayering iletişimi ve koordinasyonu geliştirir. Örgütteki kademeler kaldırılarak, üretim kararlarındaki sorumluluk, envanterin derece derece ortadan kaldırılmasıyla, yalın üretim sisteminin önemli bir parçası olan çok fonksiyonlu takımlara devredilir. Hill’den alıntılandığına göre, envanterin fonksiyonlarından biri, üretim sürecini parçalara ayırmaktır. Eğer bir makine işlemez hale gelirse, sonraki işlemler stoktaki ürünlerden üretime devam edebilir.Envanter bir işlemin diğer bir işlemle çakışmasından oluşan karışıklığı önler.Eğer envanter karışıklığı idare edemezse, karışıklıkları önlemek için alternatif faaliyetlere ihtiyaç duyulur. Duimering ve Safayeni’den alıntılandığına göre, Üretim işleminin çeşitli bölümleri arasında, bir faaliyet daha etkili iletişime ve koordinasyona sahip olabilir (2000).
Ayrıca, Ahlstrom ve Karlsson’ın Flynn, Dean ve diğerlerinden alıntıladığına göre, delayering karar mekanizmasını hızlandırır.Üretim sistemi düşük envanterle çalıştığında, müşteri taleplerine yakınlaşmakta , taleplerdeki değişiklik, programları hızlı bir şekilde değiştirme ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.Programlardaki bu hızlı değişiklik kararların hızlı bir şekilde ve sıklıkla alınmasını ve uygulanmasını gerektirir.Delayering kararların, ilgili bilginin ibrazının gerçekleştiği, örgütün daha alt kademelerinde oluşturulmasına olanak sağlar.Eğer kararlar örgütün daha üst kademelerinde oluşturulmuş olsa, ilgili bilginin diğer hiyerarşik kademelere iletilmesi zaman kaybına sebep olabilirdi (2000)
Son olarak, Im and Lee’den alıntılandığına göre, delayering, yalın üretimde esas olan operatör katılımını arttırır.Operatör katılımı üretim sistemini geliştirme etkisinin yanında motivasyonu arttırıcı etkiye de sahiptir.Roos’dan alıntılandığına göre ise üretim sisteminde, motivasyon ve yükümlülük kazanma daha sonraki gelişimlere temel oluşturur (Ahlstrom ve Karlsson, 2000).
Sonuç olarak, Ahlstrom ve Karlsson’a göre delayering iletişimi ve kordinasyonu geliştirir, karar mekanizmasını hızlandırır ve operatör katılımını arttırır.Delayeringin bu üç etkisi, örgütte üretimi verimli hale getirmede, kademe azaltmanın neden önemli olduğunu açıklayabilir. Storhagen’den alıntılanana göre sorumlulukların dağıtılması ileriki değişimler için platform yaratmanın bir yoludur (2000).
Shaw, Douglas, Schneier ve Craig’in belirttiğine göre, Pepsi-Cola, Hewlet-Packard, Tenneco ve Genarel Electric gibi büyük firmalarında içinde bulunduğu birçok firma son zamanlarda kademe azaltmışlardır.Bu firmalar gereğinden fazla karmaşık yapının, çok sayıda hiyerarşik kademenin, müşteri kaybettirdiğini, üretim kalitesini düşürdüğünü ve karar verme hızını azalttığının farkına varmışlardır (1993)

DİKEY BÜTÜNLEŞME:
Dikey bütünleşme (Vertical Integration), Shackman’a göre, birbiriyle ilgili çeşitli üretim kademelerinde çalışan firmaların girdi sağlamak ve çıktılarına pazar bulmak için tek bir yönetim altında toplanmasıdır. Chatterjee, Lubatkin ve Schoenecker’dan alıntılandığına göre dikey bütünleşme “birden fazla yumurtanın aynı sepet içine konulması”dır; çünkü, dikey bütünleşmeyle, işletmeler, birkaç işletmeciliğe yayılmak yerine, bir özel işletmecilik çatısı altında toplanırlar (2007).

Shackman’a göre, Chatterjee, Lubatkin,Schoenecker; Helfat ve Teece, dikey bütünleşmenin, şirketler için sistemsiz riski arttırabileceği kanısı yaygınken, dikey bütünleşmenin, aslında, sistemli riki azalttığını öne sürerler. Dikey bütünleşmeyle tüm yumurtalar bir sepete konulurken, aynı zamanda sepet de güçlendirilebilir ve bunun sonucunda makro-çevresel risklere karşı daha az duyarlı hale gelebilir. Dikey bütünleşme şirketin segmentleri arasındaki iletişim belirsizliğini azaltabilir ve şirketlerin, belirsizliği ve karmaşıklığı daha iyi benimsemesini sağlar, böylece şirketlerin çeşitli dış şoklara karşı direncini arttırır. Ayrıca,dikey bütünleşme derecelendirmeyi azaltarak esnekliği de artırabilir (2007)
Klein ve Murphy’ye göre, dikey bütünleşme, ayrıca,varlıkları şirket sahipleri arasında bölüştürerek şirketin yönetimini kolaylaştırır, böylece, beklenen verimi veremeyen şirket sahiplerinin yerini doldurmayı kolaylaştırır. Örneğin, General Motors’un sahiplerinden Fisher Body beklenen verimi verememeye başlamıştı ve Fisher’ın yerini başka birinin alması General Motors için daha kazançlı olacaktı. Çünkü işgücü piyasası aşırı derecede rekabet halindeydi ve beşeri sermaye yatırımları göreceli olarak küçüktü ve General Motors için yeni bir işletmeci bulmak, muhtemelen daha kolay olcaktı.Alternatif olarak, eğer Fisher beşeri sermayenin büyük bir bölümüne sahipse, bu işletme için özel bir durumdur ve Fisher’n beklenen verimi veremediği için yerine başka birinin geçirilmesi şirket için muhtemelen daha zor olcaktır. Bu durumda varlıkların şirket sahipleri arasında hangi dereceyle paylaşıldığı büyük önem taşımaktadır (1997).

YENİDEN TASARLAMA:
İnsanlara benzeyen kurumların zamanla değişme ihtiyacı, onları kimi zaman küçülme kimi zaman da büyüme stratejileri uygulamak zorunda bırakır. Genel anlamda incelendiğinde küçülme ve büyüme stratejileri teorik olarak aynı örgütsel şekil ve yapıları yaratır. Büyüyen organizasyonlarda ortaya çıkan merkezcillikten uzaklaşma sorunu ve beraberinde gelen birimler arasındaki mesafe artışı, kurumları küçülme stratejileri uygulamaya iter. Birimler arasındaki kopukluğu giderme yöntemlerinden biri de incelemekte olduğumuz yeniden tasarlama stratejisidir. Hedefin etkin küçülme ile büyümek olduğu küçülme stratejilerinden yeniden tasarlama, temel olarak kurumların fonksiyon ve görevlerini farklı bir vizyonla düzenlemeyi esas alır. Inovatif kısım da dahil olmak üzere kurumların pek çok alanında uygulanması mümkündür. Emmanuella Vast ve Natalia Levina’nın araştırmalarına göre, ServCo isimli firmanın IT departmanındaki yeniden tasarım şöyle özetlenmektedir. Firma, ihtiyacı olan açık bir kurumsal yapı, gelişmiş müşteri ilişkileri ve sahip olduğu teknoloji potansiyelini yansıtma gibi üç önemli özelliği IT departmanındaki yeniden tasarım ile gerçekleştirmiştir. IT bölümü, yapısındaki bu değişmeler ile firma için bir kondüktör özelliği görmüş ve pek çok müşteriden olumlu tepkiler almıştır (2006). Özelleşmiş kurum ve konulardan tekrar genele geçip, yeniden tasarımın ana hedeflerini verecek olduğumuzda ise,
• Fonksiyonları elemek
• Hiyerarşik seviyeleri, grupları veya kısımları elemek
• Ürünleri elemek
• Görevleri yeniden tasarlamak
• Birimleri birleştirmek
• Çalışma saatlerini azaltmak
şeklinde düzenleyebileceğimiz altı ana hedef sıralanabilir.

ÇEVREYE UYUM SAĞLAYAMAMA
Küçülme stratejilerinden bir diğeri ise çevreye uyum sağlayamamadır. Kullanılan çevre kelimesi organizasyonun çevresi olarak adlandırılabilir. Demografik çevre, makroekonomik ortam, teknolojik çevre, kültürel çevre ve uluslararası çevreden oluşmuştur. Kimi yazar ve bilim adamlarınca gerileme, uyum sağlayamamanın tersi olarak tanımlanmıştır. Ve bu sebepten ötürü de küçülme stratejilerinin merkezindeki kavram olarak yerleştirilmiştir. Ancak burada gerileme ile küçülme arasında fark olup olmadığı sorunu ortaya çıkmıştır. Küçülme gerilemeye bir karşılık olabilir ancak farklı anlamdadırlar. Gerileme istenmeden ortaya çıkarken, küçülme belirli amaçlar doğrultusunda uygulanır. Yukarıdaki genellemeyi yapanların önde gelen isimlerinden biri Greenhalgh’dur. Greenhalgh çevreye uyum sağlayamama ile küçülmeyi birbiriyle bağlantılı kavramlar olarak nitelendirmiştir. Ancak küçülmenin beraberinde çevreye uyumsuzluk ve buna bağlı olarak da başarısızlık ya da kötü performans gibi olumsuz sonuçlar doğuracağını söylemek yanlış olur. Unutulmamalıdır ki içinde bulunduğu çevreye uyum sağlayamayan işletmeler, bunu beceren rakiplerince saf dışı bırakılacaklardır. Çevreyle uyumu ölçmede kullanılan en etkin yöntem çevre analizi yöntemidir. Bu yöntemde üç temel düzey (dünya, ülke ve sektör) vardır. Bu düzeylere bağlı sorular ile analiz yapılmaya çalışılır. Bu sorular;
• Dünyada sizi etkileyen neler oluyor?
• Türkiye’de sizi etkileyen değişimler neler?
• Sektörünüzde sizi neler etkileyecek?
Sonuç olarak çevreye uyum sağlayamama, yukarıda da belirtilen etkin küçülme ile büyüme hedefine ulaşmak amacıyla organizasyonun çevresine göre performansını ayarlaması için uyguladığı stratejik bir hareketi temsil eder.

İŞLETME FONKSİYONLARININ AZALTILMASI
İşletme fonksiyonlarını azaltmak, gereksiz iş akış aşamalarının ortadan kaldırılması,geriye kalanların devamlılığı bozmayacak şekilde düzene konması, söz konusu etkinlikle ilgili isgücünün sürekli geişmeye elverişli çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilmesini ön gören bir stratejidir. Fonksiyon azaltma, organizasyon yapısı ile birlikte işletme faaliyetlerinin de gözden geçirilerek temel yeteneğin dışında kalan faaliyetleri gerçekleştiren bölümlerin kapatılması, tüm süreçlerin incelenerek yeniden şekillendirilmesi olarak da düşünülebilir.Genellikle, aşırı farklılaşmadan kaynaklanan hantallaşma, atıl kapasite, yüksek maliyet ve düşük verimliliğe bağlı olarak rekabet gücününazalması ve denetimin güçleşmesi gibi problemlerin üstesinden gelmek için başvurulan bir küçülme yöntemidir.
Mükemmel bir organizasyon, örgüt yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş, dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş, aynı zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Yaşam boyu istihdam politikası izleyen Japon işletmeleri bile, küçülme planları yapmakta. Hatta, Dahl ve Nesheim’e göre, Japonya’nın dev telekomünikasyon şirketi NTT, 45.000 işi elimine etmeyi planladığını duyurmuş ve Nissan 7.000 çalışanını işten çıkarmayı planladığını bildirmiştir (1998, s.239).
İşletme fonksiyonlarını azaltma stratejisinin özellikleri ve ilkeleri şunlardır:
1.Her yerde uygulanabilir.
2.Her ülkede uygulanabilir.
3.Her işyerinde uygulanabilir.
4.Her yere transfer edilebilir
5.Takım ruhu hâkimdir.
6.Müşteri tarafından yönlendirilir.
7.Yatay bir organizasyondur.
8.Doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektirir.
9.Yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır.
10.Değişiklik özelliğine sahiptir.
11.Disiplin gerektirir.
12.Basitleştirilmiş görsel bir yapıdır.
İşletmeler bu yönlü bir küçülmeden, daha yüksek kar miktarı, karar alma mekanizmalarının hızlanmasını, daha fazla esneklik, kalite artışı, verimliliğin ve üretkenliğin artması gibi yararlar beklerler. Ancak bu sonuçların her zaman küçülme sonunda edinilemediği araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Örneğin;ABD’deki İnsan Kaynakları Yönetimi Birliği tarafından 1990 yılında yapılan bir araştırmaya göre, küçülme geçiren 1468 işletmenin % 50sinden fazlasında üretimin küçülmeden sonra aynı düzeyde kaldığı ya da düştüğü görülmektedir. Üretimlerinde artış görülen işletmelerin de bu yükselişi sürekli kılamadığı ve uzun vadede bu işletmelerin de üretim miktarlarında düşme görüldüğü belirtilmiştir.
Sonuç olarak günümüzde birçok şirket;
- Maliyetleri düşürmek,
- Karar sürecini hızlandırmak,
- İletişimdeki bozulmaları (distortion) azaltmak,
- İşletme içi süreçlerden çok müşteri gereksinimlerine odaklanmak,
- Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak,
- Verimliliği artırmak,
- Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak,
- Sinerjiyi artırmak,
- Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek amaçlarıyla bilinçli bir tarzda, planlı ve sistemli olarak yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır.

ÖRGÜTSEL GERİLEME
Örgütsel gerileme ile ilgili ilk çalışmalar 1980-90 yılları arasında filizlenmeye başlamıştır.Revaçta olan bir olgu olmasına karşın,firmaların, gerileme konusunu rekabet ortamında nasıl kavramsallaştırmaları gerektiği hakkında yeterli araştırma yaptıkları söylenemez.
Çevre şartlarına uyum sağlayabilen şirketler işleyişini sağlıklı bir şekilde sürdürebilirken, değişen şartlara ayak uyduramayan şirketlerde ise örgütsel gerilemeler hatta yok olmalar görülebilir.Küreselleşme,teknolojik gelişmeler ve dış kaynak kullanımı sayesinde rekabetin en üst seviyeye ulaştığı şu günlerde,firmalar kendi sınırlarını zorlamakta ve artık daha fazla gelişmelerine imkan kalmamaktadır.Gelişememenin sonucunda ise gerilemenin başlaması ihtimali yüksektir.Bu yüzdendir ki, araştırmacılar tekrardan örgütsel gerileme üzerine yoğunlaşmaya başlamışlardır.Araştırmalar şu 3 soru üzerine yoğunlaşmıştır.(a)Şirketler neden geriler? (b)Gerilemenin organizasyon içinde ve dışında sosyal,psikolojik,ekonomik ve siyasal konular üzerinde etkileri nelerdir? (c)Şirketler gerilemeye nasıl cevap verirler?
Gerileme çoğu zaman küçülme ile karıştırılır.Halbuki bu iki kavram birbirinden farklıdır.Küçülme şirketler tarafından bilinçli olarak uygulanan bir stratejiyken, gerileme başa gelen bir olgudur (Freeman & Cameron, 1993).Gerilemeye neden olan etkenlerin başında küreselleşme gelir.Küreselleşme bütün dünyayı tek bir pazar haline getirmiştir.Firmalar arası rekabeti üst boyutlara taşıyan küreselleşme işletmeleri ikiye ayırmıştır.Küresel kafa yapısına sahip olanlar ve olmayanlar.Küresel kafa yapısına sahip olan şirketlerde gerileme, diğerlerine oranla çok daha az görüldüğü bir gerçektir.Bir diğer etken ise teknolojik gelişmelerdir.İnternet kullanımının yaygınlaşmasıyla e-ticaretin yaygınlaşması yine şirketler arasındaki rekabeti kızıştıran bir faktör oldu.Bunların haricinde dış kaynak kullanımı,örneğin Çin, Hindistan, Filipinler gibi ülkelerdeki ucuz iş gücünün, dünya çapındaki firmalar tarafından kullanılabilir olması da, firmalarda gerileme sonucunu doğurabilmektedir.
Sonuç olarak,gerileme, bir tür küçülme stratejisinden çok,küreselleşme,teknolojik gelişmeler ve dış kaynak kullanımı sonucu değişen iş ortamına ayak uyduramayan şirketlerin yüz yüze geldiği bir sorundur denilebilir.

KAYNAKÇA

Ahlstrom, P., Karlsson, C. (2000). Sequences of manufacturing improvement initiatives: the case of delayering. International Journal of Operations & Production Management. Bradford, sayı: 20, 11; s. 1259. 17/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=1&did=115924031&SrchMode=1&sid=2&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205786980&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Amabile, T. M., Conti, R.(1999). Changes in the work environment for creativity during downsizing. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor, sayı: 42, s. 630-641. 15/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=39&did=47830105&SrchMode=1&sid=3&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205352783&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Anonim (1995). Reduncy. International Journal of Manpower. Bradford, sayı: 16,7; s. 63-68. 15/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=15&did=289269791&SrchMode=1&sid=1&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205664639&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Birati, A., Tziner, A. (2000). Cost-Benefit Analysis of Organizational Interventions: The Case of Downsizing. Journal of Business and Psychology, sayı:15, 2; s. 277. 13/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=6&did=404936011&SrchMode=1&sid=2&Fmt=10&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205665657&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Cameron, K. S. (1994) Strategies for Successful Organizational Downsizing. Human Resource Management, sayı: 33,2, s. 189-211. 15/03/2008 tarihinde http://0-re5tm7xf6s.search.serialssolutions.com.divit.library.itu.edu.tr/directLink?&atitle=Strategies%20for%20successful%20organizational%20downsizing&author=Cameron%2C%20Kim%20S&issn=00904848&title=Human%20Resource%20Management&volume=33&issue=2&date=19940701&spage=189&id=doi:&sid=ProQ_ss&genre=article&lang=tr adresinden alınmıştır.
Dahl, S., Esheım, T., (1998). Downsizing Strategies and Institutional Enviroments. Scandinavian Journal of Management, sayı:14,3; s. 239-257.
Devine, K., Reay, T., Stainton, L., Collins-Nakai, R. (2003). Downsızıng Outcomes: Better A Vıctım Than A Survıvor? Human Resource Management. Hoboken, sayı:. 42, 2; s. 109. 15/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=4&did=531190571&SrchMode=1&sid=2&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205428831&clientId=36097 . adresinden alınmıştır.
Fisher, S. R., White, M. A.(2000). Downsizing in a learning orgaization: Are there hidden costs? Academy of Management. The Academy of Management Review. Briarcliff Manor, sayı: 25,1; s. 244-252. 13/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=38&did=48157343&SrchMode=1&sid=3&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205352783&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Freeman, S.J., Cameron, K.S. (1993). Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework. Organization Science, sayı:4, s. 10- 29.
Greenhalgh, l., Lawrence, A.T. ve Sutton, R. I. (1988). Determinants of Work Force Reduction Strategies in Declinin. Academy of Management/ The Academy of Management Rewiew, sayı:13 , 2; s. 241-254. 13/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=6&did=141919&SrchMode=1&sid=17&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205791354&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Klein, B., Murphy, K. M.(1997). Vertical integration as a self-enforcing contractual arrangement. The American Economic Review. Nashville, sayı: 87,2; s. 415-421. 18/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=57&did=12256126&SrchMode=1&sid=2&Fmt=4&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1206020087&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Koretz, G.(1998). Downsizing’s Economic Spin…; Job creation outruns layoffs. Business Week. New York, Aralık, s. 30. 13/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=45&did=37629442&SrchMode=1&sid=3&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205352975&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Schniederjans, M. J., Hoffman, J. J.(1999). Downsizing production/operations with multi-objective programming. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, sayı: 19 ,1; s. 79. 13/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=7&did=117543617&SrchMode=1&sid=1&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1205664572&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Shackman, J. D.(2007). Corporate Diversification, Vertical Integration, and Internal Capital Markets: A Cross-Country Study. Management International Review. Wiesbaden, sayı: 47,4; s. 479-505.
Shaw, Douglas G, Schneier, Craig E.(1993). Making organization change happen: The keys to successful delayering. Human Resource Planning. New York, sayı:16,1; s. 1-19
Vast, E., Levina, N.(2006). Multiple Faces of Codification: Organizational Redesign in an IT Organization. Organization Science. Linthicum,sayı: 17,2; s. 190-204. 20/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=4&did=1021357241&SrchMode=1&sid=1&Fmt=4&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1206045453&clientId=36097 adresinden alınmıştır.
Wayhan, V. B., Werner, S. (2000). The Impact of Workforce Reductions on Financial Performance: A Longitudinal Perspective. Journal of Management, sayı: 26, 2; s. 341-363. 16/03/2008 tarihinde http://0-re5tm7xf6s.search.serialssolutions.com.divit.library.itu.edu.tr/directLink?&atitle=The%20impact%20of%20workforce%20reductions%20on%20financial%20performance%3A%20A%20longitudinal%20perspective&author=Victor%20B%20Wayhan%3B%20Steve%20Werner&issn=01492063&title=Journal%20of%20Management&volume=26&issue=2&date=20000301&spage=341&id=doi:&sid=ProQ_ss&genre=article&lang=tr adresinden alınmıştır.
Yu, G. C., Park, J. S.(2006). The effect of downsizing on the financial performance and employee productivity of Korean firms. International Journal of Manpower. Bradford, sayı: 27,3; s. 230. 15/03/2008 tarihinde http://0-proquest.umi.com.divit.library.itu.edu.tr/pqdweb?index=11&did=1073422071&SrchMode=1&sid=2&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1206085211&clientId=36097 adresinden alınmıştır.